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海底捞涉嫌抄袭巴奴?火锅巨头较量背后,是一
2020-09-24 06:02 来源:未知

中国最大的火锅餐厅品牌海底捞,近日被网友质疑涉嫌抄袭巴奴毛肚火锅产品。

网友列举了几款涉嫌“抄袭”菜品,其中包括井水黄豆芽、绣球菌、毛肚、茴香小油条等,不仅品类“撞衫”,连摆盘照片似乎都一模一样。

一时间,#海底捞被质疑外观抄袭巴奴#的微博话题引发广泛热议,一度登上微博热搜,话题阅读量接近3亿。

抄袭和跟风,在餐饮界并不少见。  

就在两个月前,成都的吼堂老火锅直接发文表示,艺人郑恺所开设的宁波火凤祥鲜货火锅,设计风格及装修方式涉嫌抄袭自家门店。

网红茶饮品牌鹿角巷正版店有145家,而山寨店早就超过了7000家。

有人说,抄袭没有门槛,因为餐饮业所有的东西都是摆在外面给人看的。

9月18日下午,巴奴总经理杜中兵发回应“抄袭巴奴摆盘”事件,他在微博中表示,海底捞能从服务走向产品是好事,可以一起为顾客提供更多的美味好产品,不必夸大。

一家是火锅行业的龙头老大,一家是后来的挑战者。

站在行业的角度,刀哥更想去思考的是,头部餐饮品牌在竞争的过程中,什么才是品牌的长青之道?

1    

学不会海底捞,

恰恰成就了现在的巴奴 

对于海底捞菜品是否抄袭巴奴一事,双方粉丝各执一词,争论不休;这起事件看似只是一起微博话题事件,但是对于双方品牌的影响之大恐怕只要两家自己知道。 

近年来,海底捞一方面借助上市,享受着中国市值最高上市餐饮企业的光环,另一方面因老鼠门事件、疫情期间涨价事件以及这次涉嫌抄袭事件频频引发公众舆论。 

按著名的《企业生命周期》一书所述,成立26年的海底捞早已进入壮年期,甚至稳定成熟期。

它知道自己为何存在,关注顾客,千方百计地让顾客满意。这个时期的特点之一就是,顾客稳居公司关注的事项列表首位,他们更关注收入,而非成本。 

壮年期最大的挑战和最大的问题,是如何保持壮年状态。

一家新起步的火锅品牌寻找对标,十有八九会说是海底捞。毕竟海底捞是领导者,这是创业者的本能,也是惯性思考。 

不过海底捞已经是火锅界的一方霸主,任何后来者试图新掌一席之地,都需要找到更贴近用户心智的那个硬核理由,不然会一直存在于海底捞的阴影之下。 

2012年,当海底捞因一本《海底捞你学不会》火遍全国的时候,巴奴还名不见经传,正陷入“学不会海底捞”的迷茫之中,在此前,巴奴亦步亦趋“学习”了海底捞三年,但是毫无效果。 

就在此时,借助顾客的口碑,巴奴一举提出了“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是!”,这是巴奴第一次进入公众视野,并且还是以这种与众不同的姿态。 

如果说聚焦毛肚火锅是巴奴一次冒险的尝试,那么提出“产品主义”理念则是让巴奴找到了立足餐饮行业甚至引领整个行业的根。 

巴奴创始人杜中兵从“种子原理,原点思考”认为,对于顾客而言,服务是需求、营销是需求,但消费者最核心的需求还是产品,因此餐饮人要回归餐饮的产品本质,把产品作为入口,产品就是战略,战略就是产品。

杜中兵提出这个观点时,当时绝大多数餐饮企业都以服务或是为特色或引领,但是很多成功公司都是“只做一件事”的佐证,因为它指向成功的绝对真理。但最重要的事,也许并不是最起眼的。

比如火锅,大家都认为最关注的应该是服务,让顾客宾至如归。或者营销打折,帮消费者省钱。

最核心的难道不应该是好吃吗?  

产品主义帮助巴奴找到了餐饮最重要的一件事,毛肚和菌汤。产品是入口,背后有很多有形和无形的支撑。毛肚就是巴奴力量的承载和体现。 

把品牌聚焦到一个具象的产品之上,通过这个产品积蓄品牌势能,让顾客通过产品这个入口,了解整个品牌背后的故事或者文化,这是“产品主义”的真谛。 

但产品不是你想做什么就可以做,产品必须具备战略性。对内有核心竞争力,对外有消费力。这两个理由必须是相等的,内外合一,才有合力。 

传统企业的逻辑是“越宽越安全”,所以多元化是他们本能的追求。新型企业的逻辑则是“越深越安全”,把一件事一个产品做到极致。 

公司只有在学步期和青春期会格外关注产品,而不是收入。因为这决定公司之后的发展路径和核心势能。 

杜中兵曾说,产品一旦定位确定,战略锚定是不可以变的,变的都是方法论层面。他知道,餐饮行业很难有彻底颠覆,需要的是不断进化,微创新,持续地进步。

2    

做产品,

到底迎合用户还是引领用户? 

大概只有少数人会明白,模仿追随的机会,意味着迎合大众,尤其是照顾中、低端消费人群,甚至要长期给特定群体优惠打折。

比如海底捞要求服务员主动跟顾客聊天说话,甚至有段子手创作,街道有人打架,海底捞服务员恨不得搬出凳子让顾客围观,甚至为了迎合大学生的低消费水平,特意推出打折优惠活动,赢得了年轻人、大学生群体的欢心。

这种近乎变态的服务,海底捞将此做成超配,成为用户选择的一个重要理由。

很多餐厅因此学习。但模仿者可能就会变成毫无独立思考的取悦用户,他们可能都不知道海底捞背后的动机和原因是什么,只是为了模仿而模仿。

导演李安曾说,不要想观众爱看什么,要想他们没看过什么。  

放在火锅餐饮行业,这也是同样适用的道理。取悦用户不是创新,也无法形成核心竞争,引领用户才是王道。 

做餐饮有时候就是和顾客博弈,要用好东西、好产品、好的体验去和顾客做博弈。 

受反腐影响,外界普遍的感受是高端餐饮没法做。但大董烤鸭店却在反腐声中逆势增长,因为他的产品足够好。

中国手机制造商在全球占有率都算很高,但是真正赚钱的却是苹果手机。共同的原因是,他们没有取悦用户,而是把心思放在产品。这都是引领用户的表现。 

巴奴正是高端品质火锅的引领者。在巴奴,消费者重新追寻对食材和食物味道。在北京,有人为了吃一顿巴奴火锅,可能穿城倆小时,排队等位两三个小时。这就是产品的魔力。

在主打毛肚和菌汤之余,这几年巴奴推出了很多原创菜品,被称作12大护法,比如茴香小油条、笨波菜、乌鸡卷、绣球菌、鲜鸭血等等,每一道新品都能引发行业模仿,甚至有人将巴奴比作餐饮行业产品研发的“风向标”。

这几年,巴奴消耗的成本极高。就是因为创始人杜中兵有个“毛病”,看见好东西就心动着魔,要把好东西提供给消费者。这就是在引领用户。 

很多人知道后会有些不解,餐饮行业竞争日趋激烈,这种高成本的做法,结果是什么。 

本质上,巴奴吸引的是一批对吃火锅有更高追求的人。他们更专注、更懂生活,也更具有消费能力,愿意为更好的产品付费。满足这类“精英”的需求,不是刻意行为,不是曲意逢迎,而是自然进化。而这条路一旦开启,就要不停地自我要求,继续走下去。

不迎合大众的另一重表现是,2012年以来,巴奴奉行“三不”原则,所有店面不团购、零折扣、无促销。这种逆潮流而动的做法,是基于对消费者行为学的研究和洞察。物质丰裕的今天,消费者追求的不是单纯的价低,而是综合的性价比。 

事实证明,此举不但没有负面影响,巴奴的生意反而异常火爆。

3    

找到自己的竞争壁垒,

是一场餐饮行业的生死战

餐饮是竞争异常激烈的行业,涉及面广,链条长,单个企业不太容易做大。但餐饮行业却很大,所以形成“大水没有大鱼”的局面。

火锅尤其如此。几乎没有行业壁垒,甚至不需要厨师,谈不上核心技能。所以真正能做成品牌的凤毛麟角。

以郑州为例。这是除重庆、成都外,火锅竞争最为激烈的地方。2019年,郑州地区的火锅店数量就不下7000家,远超相同城市体量的西安、武汉。

这种形势下,如何建立自己的竞争壁垒,且优势持续,是每个餐饮企业面对的核心问题。 

如何在餐饮行业做大做强,杜中兵有三个法则:

一是建立品牌。面对竞争,只有引领市场,才有可能做大。二是建立一个系统化的组织,科学化的系统才能不断复制扩张,而不是靠一套简单的制度。这样团队才能在平台上实现自我约束、自我发展。第三,就是资本。这是企业的重要保障。不管你是否有一颗上市的心,必须有资本化的能力。 

落实到实操层面,餐饮最核心的能力是供应链。供应链的内涵是:尽量向供应链的后端移动,实现规模化管理和效益的提升;将生产与服务剥离,分别实现标准化和人性化管理,从而尽可能达到各自的最优。巴奴也在强化这样的商业逻辑。  

海底捞、眉州东坡等连锁品牌都建立自己的中央厨房,餐饮企业要不要自建央厨,一度成为热门讨论话题。央厨在集约化采购与生产,提高中餐标准化程度上确实必不可少,但因为利用率不高,成本却高企等原因,也有从业者将其视为一个天坑。 

本质上,要不要自建供应链,是根据所在业态和企业未来规划以及发展阶段来综合考量。 

巴奴不但自建央厨,甚至要打造第三代供应链。目标是“能冷鲜不冷冻,能天然不添加,能当天不隔夜。”

这三句话是巴奴坚持的理念。但是你注意到了,他们的用词是“能”,因为这件事并不容易做到。  

按照传统供应链玩法,麦当劳肯德基是鼻祖,他们采用“添加剂+冷冻”的工业化方式做标准化,保质好用,降低成本提高效率。目的不是保鲜,而是标准化和配送效率。 

第二代供应链是中国餐饮人受到西方方法论进行改进的,去厨师化,用料包炒菜,这样央厨的概念也是为标准化而标准化。 

巴奴要做的第三代供应链,理念就完全不同。目的是让消费者感受到更极致、更新鲜、更健康的味道。 

这一切都让巴奴变成很重的一家企业,成本也不断被抬升。同行不解,杜中兵却有自己的理念。

结 语 :  

德鲁克一生中,多次提到后悔创造了“利润中心”这个概念。原因是他发现,“根本就没有利润中心这回事,有的只是成本中心与努力中心”。 

利润不是原因,而是做对做好的必然结果。  

外人关注的是利润,杜中兵看到是或许是“是否做对”,这个来自于企业个体的自然进阶,也释放出巴奴的下一个“野心”。

这是对餐饮业整个链条升级的大胆想法,巴奴正在用自己的方式付诸于实践。

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